Når "alt eller intet" koster for meget

Los Angeles. Fashion show om 72 timer. Kaos. Råben. Tårer. Og en nøgleperson der bliver syg hver eneste gang.

Vi blev kaldt ind til et multikulturelt modefirma ned franskmænd, latinamerikanere, britter og skandinaver. Et kreativt kraftcenter, der eksploderede i kaos op til hver deadline.

En af de kreative ansvarlige, en talentfuld latinamerikaner, endte konsekvent syg efter hvert show. I coachingen trådte mønsteret frem: Han beskrev sit arbejdsliv som at stå på en klippekant - enten gå tilbage (og tabe ansigt) eller gå "all-in".

Indtil deadlines nærmede sig? Radio-stilhed. Tilbagetrukken. Hans kreativitet blev gemt væk, indtil panikken satte ind. Hans usikkerhed kom ikke af inkompetence, men af angst - angsten for at være tilflytter i et fremmed land, at have givet slip på det sikre, at ikke være god nok.

Vendepunktet

Da han turde tydeliggøre sin usikkerhed overfor lederteamet, skete ændringen. De værdisatte ham dybt for hans kreativitet - de havde bare ikke vidst, hvordan de skulle skabe plads til ham tidligere.

Franskmanden med ansvar for planlægning omstrukturerede tidslinjen sammen med ham. Lederen skabte eksplicit rum for dialog - også uenighed - uden at det skulle koste ansigt.

Resultatet? Færre tårer. Bedre planlægning. Og en kreativ leder, der nu bidrager gennem hele processen.

Det er ikke altid kulturforskelle, der er problemet. Ofte er det mangel på psykologisk tryghed til at vise sig som den, man er.

Når succes ikke er nok

Antalya, Tyrkiet. En driftig tysk ejendomsmægler. Resultater, respekt, anerkendelse. Og alligevel noget fundamentalt manglede.

En tyrkisk ejendomsvirksomhed havde ansat en erfaren tysker for at styrke deres udlejningsafdeling. Mit job var at facilitere det bedste samarbejde mellem ham og det tyrkiske team.

I starten gik det godt. Han var resultatorienteret, dygtig, og kollegaerne respekterede hans kompetencer. Han leverede. De samarbejdede professionelt. Alt så ud til at fungere.

Så skete der noget

I vores coaching-sessions begyndte han at tale om aftenerne. Kollegaerne tog hjem til deres familier. Han sad alene i sin lejlighed. Weekenderne var tomme. Han havde ikke venner udenfor arbejdet.

Det han ikke havde forventet: At føle sig fremmed - ikke på arbejdet, men i livet omkring det. Ensomheden ramte ikke i kontorlokalet, men når døren lukkede bag ham kl. 18.

Den gestaltterapeutiske tilgang

Vi arbejdede med hans her-og-nu oplevelse. Ikke abstrakt "hjemve", men de konkrete følelser: Tomheden om aftenen. Savnet af fortrolighed. Forskellen mellem professionel respekt og menneskelig kontakt.

Vi udforskede hans felt - hans omgivelser. Han havde skabt en rolle som "den effektive tysker". Men rollen fyldte hele hans tilværelse. Der var ingen plads til sårbarhed eller personlig kontakt.

Hvad vi gjorde

I stedet for at acceptere situationen som "sådan er det bare", undersøgte vi hans valgmuligheder:

• Han delte sin oplevelse med to kollegaer. Ikke som klage, men som fakta: "Jeg savner sociale forbindelser udenfor arbejdet."

• De inviterede ham med til en familiemiddag. Ikke af medlidenhed, men fordi han nu var et menneske, ikke bare en rolle.

• Han begyndte at deltage i små sociale aktiviteter efter arbejde - en kop kaffe, en gåtur. Små øjeblikke af kontakt.

• Vi arbejdede med at acceptere forskellene mellem tysk og tyrkisk socialkultur uden at dømme den ene eller anden som "rigtig".

Resultatet

Han blev ikke en del af den tyrkiske familiekultur - det var heller ikke målet. Men han fandt kontakt. Ikke kun professionel, men menneskelig.

Han blev i virksomheden. Ikke fordi problemet forsvandt, men fordi han lærte at navigere i det - med awareness, autenticitet og villighed til at være mere end sin rolle.

Læringen: Professionel succes betyder intet, hvis mennesket bag forsvinder. Gestalt handler om at se hele personen - også den del der savner kontakt efter kl. 18.

Når "fejl" betyder noget helt forskelligt

Danmark. En IT-virksomhed ansætter to kompetente udviklere fra Sydøstasien. På papiret perfekt. I praksis? Forsinkelser, undskyldninger, sygemeldinger - og forvirring på begge sider.

De var dygtige. Deres tekniske kompetencer var ikke problemet. Men opgaver blev forsinket. Undskyldningerne varierede: internettet, trafikken, andre kolleger. Den danske ledelse forstod ikke, hvad der skete.

Vi talte med alle

I dialogerne med teamet trådte mønsteret frem. De sydøstasiatiske kolleger kom fra en hierarkisk arbejdskultur, hvor kritik bærer enorm vægt.

Når danske kolleger nævnte fejl eller mangler - "Her er en bug i koden" - oplevede de det ikke som teknisk feedback, men som personlig fiasko. I stedet for at se problemet som en del af arbejdsprocessen, følte de, at de fejlede som mennesker.

Deres reaktion? Benægte. Forklare væk. Kaste skylden videre. Ikke fordi de var uærlige, men fordi alternativet - at indrømme fejl - føltes uacceptabelt farligt i deres referenceramme.

Hvad vi gjorde

Vi lavede online øvelser, hvor de arbejdede med deres autenticitet fra bunden. Ikke abstrakt, men konkret:

• Hvem er du uden din arbejdsrolle?

• Hvad er du bange for sker, hvis du siger "det var min fejl"?

• Hvad forventer du, at andre tænker om dig?

Vi testede det i små skridt. Først i øvelserne, så i reelle arbejdssituationer. "Det var en fejl fra min side." Himlen faldt ikke ned. Kollegaerne blev ikke vrede. Verden fortsatte.

Vi arbejdede også med de danske kolleger om at tydeliggøre intentionen bag feedback: "Dette er ikke kritik af dig som person. Det er en observation om koden."

Resultatet

Teamets performance steg markant. Men interessant nok: De sydøstasiatiske kolleger blev så tydelige og direkte, at den danske ledelse også måtte erkende deres egne fejl i kommunikation og forventningsafstemning.

Læringen: Det handler ikke om hvem der har ret - skandinavisk flad struktur versus hierarkisk kultur. Det handler om at skabe en hybridmodel, hvor alle kan være autentiske og bidrage på deres præmisser, mens vi sammen definerer hvordan vi arbejder med fejl, feedback og ansvar.